27 NOV 2014 | Artículos

Sin evaluar a la familia

Más del 90% de empresas familiares no evalúa desempeño de sus miembros.

Cortesía / Revista Gana Más

Un diagnóstico elaborado por el programa Desarrollo de Sistemas de Gobierno y Gestión en Empresas de Propiedad Familiar en el Perú reveló que más del 90% de los negocios PYME de este tipo no evalúan el desempeño de los miembros de la familia en la empresa. 

“Es un comportamiento común en las organizaciones no evaluar a los trabajadores en general; sin embargo, es un aspecto muy importante a considerar en las empresa familiares porque de esta manera habría un mayor control y conocimiento acerca del aporte del familiar en la organización”, indica el estudio presentado por la Cámara de Comercio de Lima (CCL) y el Banco Interamericano del Desarrollo (BID). 

Otra mala práctica detectada en el diagnóstico indica que el 58% de las pequeñas empresas y el 48% de las medianas no respetan las jerarquías dentro de la organización. “Esta conducta es perjudicial para el crecimiento porque origina un deterioro de las relaciones interpersonales y puede ocasionar conflictos y crisis en el entorno familiar”, explica el estudio. 

En cuanto a los valores de las empresas familiares diagnosticadas, se pudo observar que uno de los rasgos positivos que más se repiten en las empresas asistidas es el trabajo, entendido como el esfuerzo personal de todos los integrantes de la familia en busca de la consecución de los objetivos establecidos. Así respondió el 26% de las medianas empresas familiares y el 22% de las pequeñas. 

“Normalmente son familias que se esfuerzan al máximo por sacar adelante a su empresa o mantenerla, son perseverantes en el trabajo diario. Son familias empresarias que tienen espíritu de progreso”, menciona el reporte. Agrega que estas características van de la mano con otros rasgos identificados, como la uníón y el compromiso. 

En el diagnóstico, el equipo consultor del programa logró identificar cierto nivel de problemas en las relaciones interpersonales en algunas familias. Por ejemplo, el 64% de la mediana empresa indicó que sí ocurren conflictos personales entre los miembros de la familia, mientras que en la pequeña empresa el nivel llega a 79%. 

Liderazgo y objetivos

En otros resultados, tanto en la pequeña como en la mediana empresa, la mayoría de las familias empresarias diagnosticadas no contaban con una visión claramente definida, ninguna había experimentado un proceso de reflexión para construir la visión como familia empresaria. Más del 60% de las familias no compartían los mismos objetivos, desconocían los intereses de cada miembro y había diferencias sustanciales con la visión del líder fundador. 

El diagnóstico reveló que tanto la pequeña como la mediana empresa, casi el 60% de las organizaciones son lideradas por el fundador de la empresa, en el caso de las medianas se observa una mayor participación de los hijos en el liderazgo, puesto que la mayoría de estas empresas presentan mayor tiempo de existencia, donde los fundadores tienen edades superiores a los 60 años y la segunda generación se encuentra totalmente involucrada en la gestión de los negocios. 

En cambio, en las pequeñas empresas la participación de los hijos se da de manera más conservadora y progresiva, la presencia del líder fundador aún está presente, son empresas con menores tiempos de existencia y los fundadores tienen edades entre 40 y 60 años. 

En ambos tamaños de empresas, más del 80% de los familiares declararon reconocer al líder como la autoridad máxima para la conducción de los negocios, es decir, lo aceptan y lo respetan. Aquellas familias que declararon lo contrario manifiestan que hay una falta de liderazgo o problemas en los estilos de liderazgo. Esto puede tener varias causas y manifestarse de varias formas en el entorno familiar. 

Se observó que en el 70% de las familias atendidas no se identificaron elementos que prueben la existencia de pugnas de poder, aunque este comportamiento no se manifiesta en un diagnóstico o en el primer contacto con los miembros. 

Las empresas de primera generación que son dirigidas y administradas por varios miembros de la misma generación, cónyuges o grupo de hermanos, en su mayoría presentaron un estilo de liderazgo compartido, es decir, cada miembro toma sus decisiones en el área que le corresponde, ambos son reconocidos y respetados como líderes por todos los familiares y colaboradores de la organización. En las medianas empresas sobresale el estilo compartido con sesgo autócrata, es decir, siempre hay un familiar que se sobrepone en las decisiones más importantes más importantes, no hay consenso en el grupo líder pero si respeto y aceptación por la decisión final. 

Principales resultados

“Si las empresas familiares introducen buenas prácticas de gobierno corporativo adaptadas a la realidad, es decir, implementan órganos de gobierno, consejos de familia y directorios y herramientas como los protocolos, planes, políticas laborales, patrimoniales, entre otras acciones es, mejoraran su nivel de desarrollo sin lugar a dudas”, sostuvo José Antonio Torres, consulto y coordinador del programa.