19 JUL 2016 | Artículo de interés

Ser grande no siempre es mejor

Relato del desarrollo de competitivo de Richard Branson.

Cortesía/ Grandes Pymes

En un interesante texto, Richard Branson relata el crecimiento de su aerolínea, gracias a estratégias de liderazgo que hicieron a la marca desarrollarse en un mercado competitivo y con serias dificultades de crecimiento:

"Hace 27 años, cuando Virgin Atlantic sólo contaba con un Boeing 747, fuimos capaces de competir con British Airways, que tenía una gran flotilla, una enorme cantidad de recursos para marketing y una posición privilegiada en Heathrow, el principal aeropuerto del Reino Unido. Así que nos propusimos ser los más económicos.

En lo personal, el colapso de la aerolínea británica de bajo costo Laker Airways me dejó una valiosa lección: competir sólo en precio no es una buena estrategia en la industria de la aviación, ya que el margen de ganancia es mínimo. Por lo tanto, una compañía aérea pequeña es vulnerable ante los embates de precios de los competidores más grandes.

En cambio, nosotros ofrecíamos “servicio de primera a precio de clase turista”, lo que nos permitía generar el margen de utilidad que necesitábamos para continuar invirtiendo en el negocio mientras obteníamos una ganancia razonable. Esta estrategia se convirtió en la ventaja, con lo cual se conformó una cultura, basada en brindar un gran servicio al cliente y en que no temíamos probar cosas nuevas.

El tamaño de Virgin Atlantic era un activo: éramos ágiles y podíamos innovar rápidamente, ya fuera introduciendo nuevos sistemas de entretenimiento, un menú de comida más atractivo, autos con servicio de chofer y extravagantes salas de espera.

No había burocracia que nos entorpeciera, así que podíamos destinar dinero y recursos a las áreas adecuadas de manera rápida y efectiva. Además, nuestro tamaño implicó que estableciéramos relaciones cercanas con los clientes. En esta área en particular, un factor clave para un negocio es su gente.

En aquel entonces, muchas personas geniales presentaban solicitud para trabajar con nosotros porque éramos un grupo pequeño de colaboradores divertidos. Cada uno era tan importante para el éxito colectivo que pronto comprendimos que debíamos retener a todos los miembros del equipo. Y eso al final rindió frutos.

Sin contar con una gran infraestructura, aprendimos a apoyarnos en nuestras dos fortalezas: servicio al cliente y personalidad. Esto generó reconocimiento de marca. Pero sobre todo, nos aseguramos de ofrecer una buena relación calidad-precio, y construimos una base de clientes leales que se identificaban con la marca Virgin.

Pronto la compañía ocupó una parte del mercado de British Airways; en esencia, usamos el presupuesto de una empresa pequeña para crear una gran marca. Y a la larga, Virgin Atlantic se convirtió en una de las marcas de aviación más fuertes. También aplicamos las lecciones aprendidas cuando iniciamos Virgin Blue en Australia y Virgin America en San Francisco.

La cultura Virgin ya estaba firmemente concentrada en desarrollar productos y servicios desde el punto de vista de los clientes, y procuraba hacer las cosas mejor de lo que nadie había hecho antes. Si bien Virgin America nunca llegará a ser del mismo tamaño que United Airlines, sí podemos superarlo en lo que se refiere a estrategias e ideas. La experiencia que brindamos a nuestros clientes a bordo es muy diferente: les ofrecemos gran entretenimiento, conexión inalámbrica a Internet sin costo y comida espectacular.

Desde su vuelo inaugural, Virgin America ha ganado varios premios por servicio y calidad. Para dar a conocer todo ello, ahora podemos usar la fuerza de las redes sociales para generar apoyo, cobertura y ventas. Este cambio significa que el gran tamaño de una compañía ya no garantiza su éxito continuo".

Para conocer más de este colaborador visita: www.grandespymes.com.ar