08 MAY 2013 | COLUMNA DE OPINIÓN

Empresas + Humanas

Las empresas del futuro deberán estar dispuestas a cambiar permanentemente, deberán ser más inteligentes, más competitivas y sensibles a la exigencia de sus clientes.

Por Alejandro Melamed / América Empresarial

Estamos experimentando una transición hacia un nuevo mundo, en el cual la gente y la tecnología vienen de la mano. ¿Realmente estamos preparados para este nuevo siglo? ¿Nuestros hijos se están educando para la época que vivimos y la que está por venir? En la actualidad, hay personas que entienden, analizan, aplican y colaboran en equipos interdisciplinarios. Por el bien de toda la comunidad, la mejor manera de resolver los complejos problemas que nos deparará el futuro es hacer un uso conjunto de las habilidades que todos poseemos. Sólo compartiendo los datos es posible convertirlos en conocimiento y en aprendizaje. Y la única forma de lograrlo es en libertad. Libertad de pensar, de analizar, de crear, de comunicar. El mundo del mañana ofrece posibilidades ilimitadas, pero sólo una educación integral permitirá transformarlas en realidad.

Las empresas actuales y las del futuro

Comencemos entonces por aceptar y tomar conciencia de lo irreversible. Existe un nuevo orden mundial que involucra múltiples ámbitos de estudio: político, tecnológico, sociológico, antropológico, filosófico, educacional. Un proceso que se caracteriza fundamentalmente por la amplia adopción en el contexto local e internacional de un conjunto de políticas económicas que definen la actual etapa del sistema económico global, fundamentalmente relacionadas con la liberalización y expansión del comercio y la desregulación de los flujos financieros. Como nunca antes, a inicios del siglo XXI las empresas enfrentan un escenario desafiante y altamente competitivo.

A fines de la década de los ’80, empezó a emerger un universo colmado de información –muchas veces contradictoria–, oportunidades y amenazas. La globalización, los avances en la tecnología de la información y de las comunicaciones. Clientes, proveedores y empleados mejor informados, estructuras organizacionales más horizontales, un mercado selectivo y exigente, flexibilidad del lugar de trabajo y horario de los empleados, mercados que valorizan a las empresas varias veces por encima de su valor de libros, un entorno cada vez más demandante de la responsabilidad social de las empresas y el cambio generacional, son algunas de las nuevas complejidades que debieron enfrentar las organizaciones. En menos de cien años el personal de las empresas dejó de ser un engranaje intercambiable de la línea de producción y los autos dejaron de ser del color excluyente que decidía el fabricante –“siempre y cuando fuera negro”–, como señalaba con humor Henry Ford.

Algunas organizaciones vieron las oportunidades que exhibía ese contexto complejo y las transformaron en ventajas competitivas, otras las sintieron como amenazas y se quedaron en el camino.

Las empresas que asumieron el desafío respondieron con nuevas estructuras organizacionales, estimularon distintos estilos de liderazgo, desarrollaron diferentes esquemas de motivación, capacitaron a su personal, escucharon y respondieron a los empleados, a los clientes y a los proveedores. Buscaron dentro de sus estructuras incrementar los conocimientos y habilidades, y salieron al mercado en busca de talentos cuando era necesario. Asimismo, desarrollaron productos y servicios innovadores y de mayor calidad. El objetivo era incrementar la información, los conocimientos y las habilidades en sus estructuras, en las relaciones intra-organizacionales y brindar la máxima calidad. En síntesis, invirtieron, asumieron riesgos, innovaron, agregaron valor a sus empleados y a sus productos y servicios.

Esas organizaciones aceptaron que administraban una parte de activos intangibles de los cuales no eran propietarias y que podían desvanecerse rápidamente si no retenían a su personal clave: los conocimientos y habilidades de sus empleados no eran propiedad de las empresas sino de los mismos empleados. Tuvieron en cuenta que, si bien el conocimiento y la capacidad de innovación son elementos centrales en una organización, no aseguran de todas formas la competitividad. Era necesario liderar y motivar el desarrollo del conocimiento organizacional, la capacidad de innovación de los empleados, proveedores y clientes, considerando toda la cadena de valor.